戰略組織咨詢
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戰略組織咨詢
戰略與組織咨詢
你的企業往哪里去？你有沒有方向感？有沒有戰略性的目標？戰略好比一個人的耳目，眼觀六路耳聽八方。包含了戰略管理體系。
你的企業背后運轉機制是怎樣的？是什么決定了你能去想、能去做？公司治理結構好比一個人的五臟六腑，平時感覺不到它的運轉和存在，等你感覺到了，那么問題嚴重了。包含了公司治理結構。
你的企業是什么風氣？你希望它呈現出一種什么樣的精神面貌？企業文化好比一個人的靈魂，有了靈魂才能行穩致遠。包含了企業文化體系。
你的企業準備打多深的地基，建多少層高樓？需要多少鋼結構？組織架構好比一個人的骨架，無論是大型公司還是小型公司，麻雀雖小五臟俱全，一個都不能少。包含了組織結構設計、集團管控體系、事業部方案設計。
你的企業需要多少管道？需要什么樣的管道？流程系統好比一個人的筋脈，給有機組織補充源源不斷的營養和能量。包含了流程設計優化。
我們的理解
（1）組織管理體系：
? 規則不明。組織結構設置“因人而變”、“因人設崗”現象嚴重。
? 職責不清。部門職責重疊、遺漏、不清晰，管理權限模糊。
? 人崗不匹。工作難易、繁簡與人的能力無法匹配。
? 假事業部。盲目追求事業部制，沒有形成真正的利潤中心。
? 假項目制。盲目追求矩陣式，忽視了企業的管理基礎。
（2）集團管控體系：
? 角色錯位。 集團總部功能定位不清，總部管理手段的“缺位”和“越位”，導致集團總部的價值不能充分發揮。
? 治而不理。專業委員會淪為董事會的“花瓶”；董事會議事決策“一言堂”；外派董監事和高級管理人員的管理缺失。
? 山頭主義。名曰“集團”實際卻“集而不團”， 組織精力不能聚焦到集團戰略目標和整體利益上。
? 信息黑洞。表現為經營計劃有頭無尾、執行不力；企業經營成本居高不下等。
? 教條主義。管控模式“一刀切”或“一定終身”，不能適應不同業務單元的特點和所處發展階段。
? 極端管控。誤用管控模式，呈現出“甩手大掌柜”、“抓大放小”、“一竿子捅到底”三種極端的典型狀態。
? 集分無度。集分權拿捏不準，要么過度集權，無法有效培育業務單元對市場的敏感和反應速度； 要么過度分權，各自為政，業務協同效應無從發揮。
（3）風險內控體系：
? 風險管理是一個筐，什么都往里面裝。很多高層管理者認為一旦實施企業全面風險管理，所有事務都可以歸集到其中來處理。
? 視風險為畏途，放棄發展機會。不少企業對未來盲目恐懼，缺乏前瞻性，視風險為不可抗力，采取回避的方式防范風險。殊不知，放棄風險有時候就等于放棄機會。
? 片面強調某類風險，忽視其他因素。企業風險管理包括戰略、財務、市場、運營、法律等諸多方面，并非某一方面風險所能描述。
舍本逐末，未能抓住風險管理的關鍵。很多企業都有一整套完備的管理制度，并認為只要制度貫徹執行，就是內控的全部，就可有效防范風險，但實際并非如此。
? 注重風險制度設計，忽視制度執行。很多公司很重視制度的設計，甚至高薪借助“外腦”。但事實是制度的執行比設計更為重要。
（4）制度流程體系：
? 急于求成。 “羅馬不是一天建成的”，奢望流程變革在一夜之間實現，變革的效益立即實現是不切實際的。
? 過分追求完美。 “流程沒有最好，只有最適用”。流程不是孤立存在的，受企業文化、信息系統、員工素質等相關因素的影響，只有“量身訂做”的流程才是最符合企業實際、最適用的流程。
? 忽視職能管理。過分強調流程管理的先進性，強調流程管理而忽視職能管理，甚至認為流程管理可以替代職能管理。
? 忽略組織架構。停留在原有的職能管理模式，或管理模式的變革滯后，組織架構沒有相應調整。
? 忽略人的因素。沒有認識到企業流程重組與優化需要員工的積極參與，流程重組早期沒有把人的因素考慮在內，導致實施過程遭遇員工反感。
? 領導不夠重視。最高領導不夠重視，導致業務流程優化與重組缺乏足夠的推動力，實施乏力。
我們的服務
（1）組織診斷
? 管理診斷
-總部與各業務單元戰略定位與目標分析。
-管控模式與組織架構診斷。
-關鍵職能分析。
? 組織架構設計
-通過與企業高層的訪談及內外部環境的分析，優化設計集團企業分子公司、事業部等組織單元、大中型企業的組織架構。
-設置企業的各種職能、業務、技術研發等部門，以適應企業不斷發展的需要。
-協助實現企業的關鍵業務流程與企業組織結構的良好匹配。
? 崗位優化設計
-基于戰略規劃、管控模式及總部職能定位的要求，通過科學的工作分析，合理設置和適時調整組織單元內的各種崗位。
-根據設計好的組織結構和崗位，進行職責分解，將具體的業務工作、責任、權利明確地歸屬于各部門和各崗位，以便清晰界定部門之間的權責。
-明確崗位工作的目標，清晰描述崗位工作的基本信息、工作職責及任職條件。
-形成明確的部門職責定位和書面的部門職責描述，明確崗位設置，并形成職責清晰的崗位說明書。
（2）集團管控
