老國有企業重新煥發活力

 隨著國有企業改革的深化和現代企業制度的建立，企業現有的崗位責任制度和薪酬體系已不能適應現代化企業管理的要求。國有企業怎樣對崗位進行測評，優化崗位設置，明確崗位職責，做到適才適用，人崗匹配，人事相宜，并在崗位測評的基礎上，設計有效可行的薪酬管理體系，解決工資制定的隨意性、人為化的主觀因素，科學的反映崗位差別和企業內部工資收入的差異，充分調動員工的積極性和創造性，全面提高企業效率，已成為眾多國有企業關注的焦點。新礦集團華豐煤礦運用崗位測評新方法對機關科室180多個崗位實施了崗位測評工作，并在崗位測評的基礎上設計新薪酬體系，使這個老國有企業重新煥發活力。
　　
　　原有薪酬體系存在的主要問題
　　原有的崗位制度是根據崗位所管理的范圍及承擔的責任，對每個崗位進行了簡單的崗位職責描述，并在此基礎上建立了崗位說明書。崗位說明書涉及的內容簡單，只有職位職能和責任。崗位說明書也沒有與薪酬體系相結合。致使薪酬體系不能充分反映崗位的含金量，出現工資薪酬的統一性、人為隨意性，完全失去了獎勵作用。例如：
　　 1.論資排輩、同崗不同酬的現象嚴重，多數員工都在為自己的工資待遇感到不公平，工作的積極性大大降低，整體工作效率低下。
　　2.出現了高水平人員做低崗位的工作，由于缺乏應有的獎勵作用，很多員工對工作不能夠全身心的投入，浮在表面，應付湊合，大大降低了其技術含量。
　　3.有些年輕的核心人員因工資待遇的不公平而離開了企業，造成了人才的流失。據調查表明，近三年來招聘大學畢業生離職率為18%。通過與個別員工的面談，許多人都有離開企業的想法。
　　4.員工不能認識到自己的價值，找到不到自己在企業的位置和歸屬感。
　　5.企業長遠目標與員工目標脫節。
　　
　　崗位測評的具體實施步驟
　　1.崗位調查。崗位調查是崗位測評的最初階段，華豐煤礦采用的是崗位分析調查問卷法，首先由人力資源部印發《部門崗位調查表》發給礦機關科室所有人員，逐人填寫。其次印發《工作日志》，將本人本月每天的工作內容客觀、真實的記錄下來。
　　2.崗位分析。評定與崗位說明書的制作崗位分析、崗位評定是以企業員工的工作崗位為對象，經過系統的崗位調查，對所收集到的有關工作崗位的信息利用科學的崗位分析、評定，制訂出崗位規范、工作說明書等各類人力資源管理文件，為員工的招聘、調配、考核、培訓、升降、獎罰以及勞動報酬等提供客觀依據。崗位分析研究的主要方法是根據煤炭企業崗位的實際情況分繁簡難易程度，勞動強度、工作負荷和責任的大小以及勞動環境的優劣，從這些基本因素出發，建立了一套統一的、完整的評定指標體系和評定標準。例如任職條件，有一個統一標準，凡是部門經理級的一定要有大本以上文化程度，凡是擔任技術總監的一定要有高級職稱等。統一評定標準并不是確定某一個崗位具體的任職條件，而是確定某一個相同范圍內的統一標準。
　　3.崗位測評及崗位分類。崗位測評的第一步是要確定測評人員的組成。其次是根據企業的實際情況，選擇崗位測評的方法，新汶礦業集團華豐煤礦采用的是因素計分測評法。這種方法是先確定影響所有崗位的共有因素，并將這些因素定義和配點，以建立起評價標準。然后根據評價標準，組織人員對所有崗位打分測評。這一方法的優點是通過多因素的衡量與比較，崗位測評的結果比較客觀，有說服力。再次是設計崗位測評量表，崗位測評量表是把所有崗位的共同因素分值化的表格，可以從中體現出各崗位的可比性。崗位測評量表的設計要合理，合乎企業的實際情況，要實實在在的與企業方方面面結合。新汶礦業集團華豐煤礦所設計的崗位測評表分為五大要素，25項因素；分值標準為最高分1000分，最低375分。
　　崗位分類首先是從每個崗位的評分分數中減去一個最高分和一個最低分，對其它分數求平均值的算法得出每個崗位的最終得分。其次采用排序法對崗位按最終得分從高到低進行排序。排序法是目前廣泛應用的一種崗位評價方法，這種方法是一種整體性的崗位評價方法。崗位排序法是根據各崗位的得分多少對各個崗位的相對價值進行整體的比較，進而將崗位按照相對價值的高低排列出一個次序的崗位評價方法。最后通過對崗位進行整體的比較和分值段密集程度的分析，將所有的崗位分為五等，每等分為三檔，各崗位按照各自的測評分值歸為其中的每一檔。新汶礦業集團華豐煤礦是經測評小組的全部成員共同協調，根據崗位性質、所屬范圍、類似崗位的得分情況，結合企業的實際情況，對這些崗位的測評結果進行了微調，從新進行歸檔，并寫出了調整的根據和原因，以提供說服力的依據。
　　4.薪酬體系的設計。崗位評價只是為薪酬設計提供了每個崗位對企業貢獻大小的內部公平的依據，并不能體現出一定的外部競爭力，這就需要測評小組工作人員對企業內部原有的工資水平和同行業其他企業的工資水平進行了解、調查，以此確定企業內部的薪酬標準，使企業的工資水平具有競爭力。崗位分類和薪酬調查完成之后，是對每一檔的崗位進行薪酬數額的確定和對工資構成進行確定。
　　薪酬數額確定的方法是根據同一檔的所有崗位人員的去年月平均工資之和，除以本檔崗位數目來確定這一檔的薪酬數額的初始工資額，一般情況下，得分越多的這些崗位平均月工資要高于得分低的崗位的平均月工資。然后通過得到的初始工資數額與其它企業的同類企業相同崗位人員的工資比較，結合本企業的經營狀況，由測評小組確定出了每個檔的崗位工資標準，在同檔的所有崗位均按此標準執行。崗位工資標準并不是一成不變的，一般情況是每季度根據企業的經營狀況、企業收入狀況、利潤完成情況、成本費用等按照一定的系數整體調整一次。在薪酬結構上，把工資構成分為崗位工資、績效獎金、住房補貼、職稱津貼五部分組成，其它如單列獎金、福利等另外支付，崗位測評所測評的是崗位工資和績效獎金，崗位工資標準在上述中已經確定，績效工資是根據崗位工資的百分比確定的績效提取額，每一個檔上都確定了最高績效提取額，比如三等一檔的崗位工資是2000元，其額外績效提取額最高為60%，即2000元×60%＝1200元，也就是說在正常完成本崗位所有的工作的情況下，根據考核規定，對這個崗位上人的工作完成質量、數量、費用等進行考核，根據考核結果進行0%-60%（0-1200元）的績效獎勵。
　　5.確立崗位薪酬體系?？冃Э己宿k法的制定崗位測評、薪酬設計的主要目的是為了建立一套激勵員工的崗位薪酬體系，對每一個崗位做一個公平的、合理的標準性測評，從而也為科室整體薪酬標準提供一個依據。但是，同一個人在同一崗位上發揮作用的程度高低是不一樣的，科室之間的績效程度也是不一樣的，這就需要我們制定有效的績效考核辦法，不斷挖掘、發揮出個人的潛力，從而使科室整體的績效水平提高?？冃Э己说氖侄沃饕切匠攴峙鋯栴}，考核的目的在于使企業價值的創造者發揮主動性和創造力，從而為企業帶來更多的利益。傳統的考核方法是根據各科室的職能對科室進行指標的設定，每項指標都對應著崗位工資的提取比例，能夠完成所有指標的就可以拿到全部的崗位工資，對于超指標完成的部分就進行績效獎金考核。
　　這種方法思路雖好，但是對于老國有企業起不到作用，因為各種原因，每個科室、每個人每月都可拿到全額崗位工資和封頂的績效獎金。因此設計了一種運用比較的方法來分析各科室績效完成程度的考核辦法。這種方法的主要內容：一是根據科室的職能確定考核指標，指標的計劃數是由去年12個月的平均數預測得到的。二是根據每個指標在科室的權重程度測定提取比例，完成指標的時候按權重比例提取工資，否則不提取相應比例的工資。對于超完成或未完成的部分實行計分制，比如：本月培訓員工100人，結果培訓了110人，假設其權重為20%，每多培訓一人計一分少培訓一人減一分，除提取崗位工資的20%以外，再計10分。如果未完成則不能提取本項所占的崗位工資，并且按未完成的情況得負分。三是崗位工資提取方法是將科室完成指標的權重比例加在一起乘以全體科員的崗位工資，就得到了本科室本月實際提取的崗位工資數額。四是績效工資是根據各科室的計分情況對科室按分數的高低進行排列，對于得分最高的科室實行績效獎金×1.1的系數的超提方式，依次將系數定為（1、0.9、0.8、0.7……）＞＝0，每個系數設定2-4個科室。
　　
　　按照崗位測評結果設計的薪酬體系的特點
　　1.薪酬體系趨于公平、公開、公正。因為從崗位調查到崗位說明書的制定都是員工自己參加，崗位的評分也是由民主評議，薪酬體系的制定由華豐煤礦下發文件，通過員工的共同修改的認可而成，所以大家普遍認為本次所測崗位與薪酬體系具有公平、公開、公正的性質。
　　2.薪酬制度的整合化。本次薪酬設計將工資的結構作了具體的說明，將原有的各種雜亂的工資項目，繁瑣的津貼、補貼、獎金等項目合并為主要的幾個大項，明確了工資的組成，達到了整和、優化的效果。
　　3.薪酬體系的績效化。減少了固定薪酬的比例，擴大了績效部分，以員工個人和整個科室群體的績效取代了以職務大小確定薪酬的基礎。采用以工作業績為基礎的薪酬分配方式，從而加強了績效管理，承認了員工的業績和能力，強化了員工的歸屬感和團隊意識。
　　4.薪酬等級劃分標準的合理化。打破了薪酬等級劃分的職務化，將多層次、多等級的以職務為劃分標準的薪酬結構轉變為以個人工作性質、崗位職責、工作難度等為劃分標準的層次結構分明的薪酬體系。淡化了員工職位等級觀念，強化了員工憑能力和貢獻確立在組織中地位和價值的新觀念。
　　5.薪酬激勵的團隊化。新的薪酬體系將整個團隊的業績好壞作為考核的對象，實行團隊指標完成程度的比較法，強化了各團隊之間的競爭和科室內部人員之間的團結、協作。
　　6.薪酬激勵的長期化。薪酬的提高不單以職務的提升為主要依據，通過本人的年度工作業績也可以達到薪酬提高的效果，使得大多數得不到職務提升人員的積極性得到了激勵，特別是對于因競選職務而落選的人員，能夠使他們盡快從失敗的陰影中走出來，為企業繼續努力工作，達到長期激勵的效果。
　　7.競爭的多元化。新的薪酬體系使得員工之間的競爭不再僅限于職務的競爭，崗位、績效的競爭也逐步成為員工奮斗的目標。新的薪酬制度試運行一年以來，得到了廣大員工的好評，提高了員工的工作積極性和創造性，消除了因不公平因素使得員工效率低下的情況，打消了員工離職的念頭，各工作崗位人員的績效一目了然，為下一步的員工正確流動和競聘高崗位做好鋪墊，使員工對自己在企業的位置有了一定的認識，加強了員工對團隊、企業的認同感，使企業重新煥發活力。