“好孩子”成為全球最大的童車生產商制造原因

案例：“營消”互動中的“好孩子”

“好孩子”集團在國內站穩腳跟后，立刻把目光轉向了國際市場。他們在進行市場定位時調查發現，日本的童車做工相當精細，留給自己的空間不多，而美國的童車產品從高檔到低檔層次分明，市場不僅空間大而且包容性強。于是，公司便把目標定位在美國市場。

研發能力是好孩子的核心競爭力。在昆山總部好孩子集團的研發中心，除了一幫年齡相差懸殊的中、外設計師外，還有外國的市場營銷人員會來到這里，根據本土風格對樣品提一些修改意見，并把樣品的信息帶回本國，再搜集當地的反饋信息，然后提供給設計師做下一輪修改。為了了解國際客戶，公司雇傭了當地商場里的營業員為好孩子做調研，既提供一手的顧客需求信息，也了解了競爭對手的產品。例如，好孩子以客戶需求為目標推出的“爸爸搖、媽媽搖”。這款童車的關鍵不在于漂亮的外表，而在于它獨特的設計。當你稍微調節了一下童車，童車座椅立刻變成了可以搖晃的搖籃。握著推車把手輕輕搖晃，搖籃便前后晃動起來，幅度均勻而溫柔；當你換了檔，再次搖動車把時，搖籃一下子變成一個大幅度搖擺的微型“秋千”，從而更貼近了消費者的消費心理。如今的好孩子集團依靠自己的實力，取得了海外市場的認同，成為全球最大的童車生產商。

下面讓我們從“好孩子”營消案例中探索企客雙邊互動的幾個特征：

特征一，在大力探索兒童新產品創新，推進企業向用戶生活縱深探索的同時，他們大抓研發，使整個企業各方面運作均向用（客）戶生活縱深挺進，迅速、有效地實現了從“銷售后”向“消費后”的飛躍。

特征二，在大力推進總體運營向“消費后”推進的同時，迅速建構起完備的價值鏈。他們直面新市場、新環境，積極實施向“消費后”大縱深挺進，同時，大力強化個別環節優勢基礎，很快建起獨立、完備的價值鏈。在海外，在世界最高端市場美國，建立起一個完備的價值鏈體系。研發、制造、銷售所有環節都具備了“好孩子”特色。

特征三，在大力推進R&D向大縱深延伸，有效實施知識產權戰略的同時，又下力氣抓了營銷，打造出優越的微笑曲線。他們在實施自主知識產權戰略中有效地抓了研發，R&D大縱深開發及其卓越創意打開了新的市場大門。同時，單元營銷抓得有力，便打造出了自己獨有的卓越微笑曲線。

特征四，他們大力做OEM的同時，始終堅持獨創原則。后來開發出了“爸爸搖、媽媽搖”，終于從OEM 過渡到OBM ，把初級“營消”互動推向了高級營消互動。這凸現出他們大大越過一般制造商的能力，使公司由“銷售后”向“消費后”大縱深挺進了，因而在顧客們“消費后”中廣泛地贏得了人心，使得COSCO不得不果斷地與之合作。

特征五，他們在大力做民族概念“營消”互動的同時，有效地實現了全球概念“營消”互動。他們直面品牌價值日重的現實，積極、認真而堅決地實現由產品主導向品牌主導的轉變。在“好孩子”全新的實踐中，尤其表現在頂住壓力，堅決做聯袂品牌上。

特征六，直面本土客戶需求，大力推進研發，最科學、最有效地實現全球化價值曲線對接的本土化價值曲線對接。

比如，像麥當勞，在中國開店速度驚人，每年新增上百家店。其成功策略就在增加透明度，同消費者溝通，互動對接不斷根據消費者的需求改變餐單。這一消費者溝通堅持了30多年的戰略，屢試不爽。（作者：管益忻）