為什么企業導入OKR失??？主要由于這5個原因

有些企業老板看到OKR，就兩眼放光，好像找到了一顆績效管理的靈丹妙藥，迫不及待的要導入OKR，結果卻以失敗告終。

那么原因在哪里呢？我總結了一下，主要在以下5個方面：

第一個原因、老板或者一把手不參與，不改變，習慣以過去的方式管理企業。

老板或者一把手，覺得OKR是個好東西，嘴上說重視，但心里面覺得沒那么迫切，基本上處于不參與的狀態，根本沒有把OKR導入列為組織變革的重大事項。

導入OKR是需要組織變革的，組織架構要更加敏捷，責權利要梳理清楚，要倡導開放式的自由的文化。但一些企業習慣獨斷專行、發號施令，讓員工服從，這種管理習慣是很難去扭轉的，那員工也形成了依賴性，你讓我怎么做我就怎么做，根本沒有參與OKR的自主意識和熱情，導入自然困難重重。即便導入了OKR，最終也不過是變種的KPI，折騰了一圈，還是回到了老樣子，浪費了大量時間和成本，還不如不導入。

第二個原因、員工能力不足，人才基礎薄弱。

OKR要求員工能自主制定目標，但很多企業，員工的人崗匹配度很低，可能還不到40%，根本沒有能力為自己制定具有挑戰性的目標。再加上對公司過去的管理模式形成依賴，多半是一種尋求安穩、等著被安排的狀態，根本沒有自我挑戰的意識，突然之間讓他自己提出和制定OKR，確實勉為其難。再加上很多企業缺乏人才底盤，管理基礎薄弱，連最基本的工作分析和崗位職責都履行不到位，這時候，給他談OKR，為自己制定挑戰性的目標，確實是趕鴨子上架。

第三個原因、文化適應差，水土不服。

OKR來自硅谷，多半是互聯網科技創新型企業，員工能力素質高，文化很OPEN，員工有很強的自主性，創意創新氛圍濃厚，有實施OKR的土壤。相對而言，我們的文化趨向保守，員工普遍缺乏野心，要靠不斷的激發才能有所作為，那么，在導入OKR的時候，如果操之過急，就會適得其反，因為這種文化上的沖突會比較激烈，需要時間去消化和轉變。

第四個原因、戰略不清晰，反饋響應機制缺失。

OKR是一個戰略目標落地的工具。問題在于，不少企業高管并不清楚自己的企業戰略，也沒有形成共識，那么導入OKR就會偏離方向，設定的目標會很紊亂，甚至相互沖突，很難對齊，那么實施OKR就成了一句空話。再加上戰略不清晰，也很難從上對下形成良好的互動和信息反饋機制，那么，這時候導入OKR，可能會導致進一步的混亂。

第五個原因、評價結果與獎懲掛鉤。

OKR有一條重要原則，那就是評價結果不與獎懲直接掛鉤，為什么會這樣呢？因為一旦跟獎懲直接掛鉤，必然導致在制定目標時，上下級之間相互博弈，最后出來的目標，要么是從上面強壓下來的，員工心里根本不認同，自然沒有動力去達成；要么就是相互妥協的結果，員工本來能出十分力的，結果只出了六七分；這樣一來，OKR所強調的目標要有挑戰性，就失去了意義。

一旦評價結果與獎懲直接掛鉤，那就必然導致很多人的工作，是為了避免懲罰，而不是全力爭勝，那并不是我們企業所需要的。

以上這5個原因，你了解嗎？