在阿里做了4年考核，有10點教訓，第9條很有想法！

01

每次看到網上說「KPI已死，OKR當道」就覺得好笑。

還有人聲稱「KPI 是萬惡之源」，稍微會獨立思考的人就知道這是蒙人的，任何一個有利有弊的事物都可以說是「萬惡之源」。

非此即彼地放大優點或缺點，不是笨就是壞。

不知道一些平臺出于什么目的，非要抹黑KPI，反正阿里用KPI用的好好的。

02

制定 KPI 是一個很復雜的工程，具體在實踐中又千差萬別。

對于那些業務相對穩定且人數不少的團隊來說，KPI考核是這個部門和人力資源每個周期工作的重中之重。

但如果這個部門業務快速發展且人數并不多，KPI 就別搞的過于「重」，這個時候目標是要解決主要矛盾，而不是整天抓 KPI。

03

馬老師說：如果你要想走得快，最好一個人走；如果你要想走得遠，那就一群人一起走。

一群人就是組織，組織大部分時候效率都不會高，這個時候就需要一個工具來保證效率， KPI 就是一個被驗證過的好工具。

其實，我們每個人都恨KPI，但如果沒有KPI，往往就會沒有結果導向、沒有效率意識、沒有組織意識、沒有管理意識。

04

當然，KPI 不是萬能的。

很早以前，阿里有個部門，為了 KPI ，員工需要每天寫日報告，每周寫周報告；每月的月報告、月計劃、月總結肯定少不了，季度還有季度計劃和總結，到了年底就更忙了... ...寫計劃和總結的時間，都快長過做本職工作的時間，員工抱怨連天，最后這項考核被勒令停止。

有了這個教訓，公司上下就總結出一個定律：KPI這工具本身沒有錯，錯的是用的人沒有抓住關鍵和重點。

05

在工作中，往往有這樣的場景：領導在上面喊得很響，下面員工響應得也很熱烈，但落到實處的行為改變卻寥寥無幾。

在部門內部的事，推動起來都很給力；然而一旦涉及到要協調其他部門、其他職能時，流程變得復雜，時間也變得不可控了... ...

業績是因，人是果，很多時候，員工也是心有余而力不足，背著KPI的超大的重擔，要同時完成很多項關鍵任務，需要化身千手觀音才行。

06

做KPI考核的時候，最需要考慮的是最壞情況。

比如說小伙伴們都采取最惡劣的手段來實現KPI，會怎么樣？又比如說KPI變成了公司變相懲罰員工的打手，怎么辦？

事實上，KPI是告訴團隊該往哪個方向努力，但有人會鉆KPI的空子。所以說，KPI也需要不斷更新迭代，這樣才能使 KPI 真正提升產出效率。

07

如果 KPI考核真的變成了降低薪酬，降低離職成本與控制員工的手段，成為陷害員工的工具，那還真的不如不做。

實際上，在做績效考核在梳理和制定時，會牽一發而動全身；不是環節出了問題，而是經常要去確定目標到底是什么？如果目標是懲罰的工具，那就別怪“油條型員工”，你怎么對被人，別人就會怎么對你。

最終的難題在人而不是績效本身！

08

績效考核有時候被賦予太多責任，甚至被神化了，它承擔了它這個年齡不應該有的壓力。

績效結果用于薪酬發放、用于績效改善、用于人才選拔的評估重點其實應各不相同。

但是回歸現實，很多公司妄圖用同樣一套指標來達成多個目標，往往難以實現多目標的均衡而導致機制內生潰敗，阿里曾經也有過這樣的教訓，說到底，就是心比天高命比紙薄。

09

HR要做伙伴，而不是伙計。

但不少企業把HR定義為伙計甚至是丫鬟，你會發現，公司開掉一個人，HR可能成為最后知道的那一個。

如果這樣去定位HR，那么業務團隊在績效考核推動和實施中一定會有問題，你等同于失去了一個績效考核領域的專業戰友，當然如果要把HR定義為職業背鍋俠，那上面說的也就沒意義了。

10

績效評估是一個企業發展所必須的，是衡量員工考核周期內的工作結果表現。

雖然未必全面和客觀，但至少樹立了一個參考對象系統?，F在很多公司都越來越強調協作，所以把優秀的員工選拔出來，有時候可能比績效考核更重要。