人才測評標準：敏捷人才建模的10種思維技巧

一、人才建模

1、價值鏈

人才管理有一個3D流程，簡稱“定對達”！在人才管理的最開始，我們就需要Define人才的標準，我們把建立人才標準這個場景，往往會高大上地稱為“人才建?！?！

2、建模層次

最頂層的結構是，人才標準=任職資格=任職（對事）+資格（對人），其中任職部分，就是對于崗位職責下的任務分解；資格部分就是我們通常說的素質模型，人才畫像，筆者以四力為框架進行描述，框架如下.

3、建模方法 = 組織形式 X 思維技巧

從方法技巧的角度，來進行思考，發現：要想敏捷地區推演出人才模型，總共有10種思維技巧，作為技巧，每一種技巧都基于一種“動作”，所謂建模的“建”，是一種動作！這些思維應用在不同的建模形式種，構成了我們實踐種的建模形式?？梢哉f，思維是方法論的核心！

二、十種思維：

首先，作為敏捷建模的前提條件，我們需要準備（選擇）號一本素質字典，然后可以通過以下方式來進行人才標準的循證，每一種方式，都獨立存在可以作為一種建模方式，但是在一起組合，可以構成一個強大的”循證“過程。

--- 拍 ---

所謂拍腦袋，就是一個人（通常是專家、或者業務干系人), 以個體決策的方式對模型內容進行決策；它是一種全憑主觀臆斷做決策、出主意的過程。這個決策內容，雖然是主觀決定（直覺），但通常來源于個體對于建模對象的經驗的積累。

因此，最簡單的建模方式，就是通過個體決策的方式，直接對于人才標準，按照一個的結構框架進行素質項的選擇。

這樣做的優點，自然是很快地能夠輸出人才標準；但缺點，就是在組織中缺乏共識，而要在組織中推廣一個人才標準，必要的就是需要在組織中得到共識。

--- 問 ---

”拍“是最直接的一種方式建模，這里可以用間接的方式來進行建模，而間接的最簡單的方式，就是通過”問”的方式來進行決策。這種問的方式，就是我們常見的“訪談”。這是建議，通過多問幾位來進行人才標準的“循證“！

問的方式，自然是比較快地能夠輸出人才標準，容易獲得組織中相關干系人對于人才標準的共識。但是缺點是問往往來與少數干系人，不能獲得更多人的共識，整個結果容易被訪談對象所決定，因此在建模循證的過程中，通常作為自上而下的視角。

--- 調 ---

”問“是關于少數個體開展的建模方式，那么要提高效能，我們就需要面向更多的人開展建模信息的輸入，當然問肯定是不適合的，面向群體的更多人，我們通常通過群體在線調研的方式來進行。

這種方式，好處是快，被筆者稱為最快的建模方式，而且群體規模越大，越是容易獲得組織的共識。但是，缺點就是，整個模型的質量很大程度取決于調研問卷的內容，而且調研的過程，通常被調研對象作為一種非正式調研方式，除了選擇題的信度較高以外，填空題等都在信息的有效性上不高。

--- 數 ---

基于面向少數的問，和面向群體規模的（在線）調，在中間狀態，我們可以通過"群體決策(group processes)“會議形式，開展模型的定義。群體決策(group processes)是決策科學中一門具有悠久研究歷史和現代應用價值的學科，它研究如何將一群個體中每一成員對某類事物的偏好匯集成群體偏好，以使該群體對此類事物中的所有事物作出優劣排序或從中選優。阿羅（K.J.Arrow）的不可能性定理是群體決策序數理論的基礎，少數服從多數的多數規則是群體決策中應用最為普遍的一個重要方法。

基于群體決策理論，因此，我們以”點數“的方式，來進行人才標準的建立。在形式上，與問很接近，只是在具體的操作場景上會有所差異。只不過，我們可以根據場景，來進行流程的設計。

流程建議：

展示字典素質條目

進行個體自主選擇

展示素質投票結果

個體解釋投票原因

匯總所有投票原因

重新個體自主選擇

統計素質投票結果

發布模型決策結論

--- 借 ---

借鑒，指把別的人或事當鏡子，對照自己，以便吸取經驗或教訓。就是在管理中，有一種方式叫“標桿學習Benchmarking”， 是一家公司將自己的業績與一流公司相對比來確定這些公司能達到他們的業績表現水平，并應用這些信息來改進自己業績表現的改進的流程。

在建模上，也存在標桿建模的方式，即通過借鑒標桿對象的模型，來定位自己應該是什么樣的模式。

標桿建模法，同樣，通過收集標桿組織給同樣群體對象建立的人才標準，來定義下自己的人才標準應該長什么樣。借鑒經典，借鑒標桿企業的結論，都是一種方式。

因此，過程需要：鎖定標桿、收集模型、分析標準，得出結論！這么一個過程。但是，最大的困難是，人才標準這一類文件，通常都是組織的機密文件，很少會在行業中分享，很難進行完整的獲得。

-- 推 --

推理（英文：Reasoning）是“使用理智從某些前提（Premises）產生結論”的行動。在邏輯學中指思維的基本形式之一，是由一個或幾個已知的判斷（前提）推出新判斷（結論）的過程，有直接推理、間接推理等。

建模的本質就是一種基于已知的崗位要求，對崗位人才的標準進行推理的過程。因此可以基于金字塔原理的思維，對素質模型進行推導。從責任推導出維度，從維度推導出素質內容項。再比如，我們基于行業趨勢，推導出工作的變化，工作的推導出重要的素質項。

當然，也可以通過邏輯學中的假設前提的思維模式進行推導，即：我們假設群體對象，已經具備了哪些素質，如果要更好地發展，那么需要在哪些素質維度上進行適應。

--- 對 ---

很多時候我們做人才標準不會做一個，會做好幾個，比如，我們做主管，做經理，做總監！那么當我們做到主管，做到總監，我們或許可以通過主管和總監的模型的對照，來定義出經理的標準，因此伴隨一個人的職業生涯，他的素質要求也可能是具有一定連續性發展的趨勢。

羅伯特·卡茨（Robert L. Katz）在美國哈佛商業評論發表了《高效管理者的三大技能》一文，發布了卡茨模型就是對照模式下的一個結論，體現了一個人在職業發展過程種的能力趨勢。

---排---

人才標準有很多內容，人才建模，相對就是對那些重要的內容進行選擇，以及相對重要性進行排序的一個過程。因此，排序是一個非常敏捷的一種建模算法。當然，在排序的過程種，可以通過群體的排序意見來形成對結論的循證結論。

流程建議：

個體對素質項進行排序

對個體的排序值進行統計

基于群體的排序統計值進行再排序

通過“N+1-X”算法，對排序值進行倒置

累加倒置值，形成總數

將每個素質項的倒置值處于總數，形成權重

--- 比 ---

一個人在工作種，其實需要各種各樣的素質條件，不可能完全不需要某一項條件，作為人才標準的模型，本質十將特別需要的條件取出來，是一個相對的結論。那么取出這份相對的過程，是一個“比較”的過程，因此“比較”就成為了一種建模方式，也有了一個經典方法論---AHP層次分析法。

關鍵問題，就成了了，誰來比？是HR，還是業務專家，領導，還是一群人來比;在哪里比？訪談形式還是工作坊形式等。

---匹---

建模是一種手段，目的是明確人才能夠發生行為完成崗位任務的條件，因此任務才是建模的輸入和目的。既然這樣，有一種最直接的建模方式叫“工作分析”，又稱職務分析，是指對工作進行整體分析，以便確定每一項工作的6w1h：用誰做（Who）、做什么（what）、何時做（When）、在哪里做（Where）、如何做（How）、為什么做（Why）、為誰做（Whom）。通過對組織中某個特定工作內容的描述，基于工作內容來進行模型內容的匹配。

三、結束語

1、建模方法=組織形式 X 思維技巧

我們現在基于上述對于10種思維的介紹，我們可以看到10種思維的框架，分為“相對定性”和“相對定量”2個個維度進行分類。

將思維與建模的組織形式進行匹配，可以看到如下對照表，建模方法=場景 X 思維技巧，在不同的組織建模的場景下選擇十種思維技巧，構成了建模的具體的實踐方法！

2、循證

在一此建模的過程種，通過不同形式的組合，從而形成了對于一次建模的“循證”（evidence-based human resource management），通過多形式構成多視角下的結果論證。

雖然，在很多項目實踐過程種，經常有人跟筆者說，這么多形式，做出來的結果，雖然和拍的差不多，但感受是不一樣的，因為有了這個循證的過程，組織的相關群體更加能夠接受這個結論，因為相關干系人更加容易信了！因為有了過程，結果顯得合理，也更加容易接受，從這個意義上來說，感覺過程比結論更加重要，

從這個角度，我們能理解沙因所謂的“過程咨詢”，HR就是在組織種運作這個過程的人！

3、還有更好的方法嗎？

這里分享了10種敏捷建模的思維方法，希望對大家的實踐帶去啟發，筆者也一直在實踐中思考----還有更好的方法嗎？第11種方法在哪里？因為沒有絕對的答案，只有不斷的追問和不停地思考，這是實踐者的使命。