未來5年的人力資源，變局正在發生（7000字深度長文）

美的董事長方洪波，在內部演講中說：

“破壞和顛覆是互聯網時代的特征，現階段管理的創新和組織的再造比任何的動作都重要。平衡就是靜態，靜態就是死亡。”

大家想一想，是不是這樣的狀況，一切熟悉的管理模式好像都已經被互聯網顛覆，包括制度、組織、企業文化，管理方法好像全部都在變化。

外部的評價標準也都在變，以前我作為80后，求職絕對是企業是強勢，但現在這個時代，個體覺醒，人才要比企業來得強勢。

聽說現在邀約10個人，可能來2個，其中一個還會找不到路，剩余一個可能連電話都打不通。

要知道在10年前，邀約到場率50%我們都會嫌棄太低，這就是差異。

我們再來說說宏觀上的事情，還是以美的為例子。美的集團一直在尋找突破點，前幾年，美的遇到的阻力就是在于傳統化的企業管理思維，和現代化管理思維的撞擊。

2011年，美的產品型號有 2.2 萬個，甚至連集團高管都無法分辨自家產品。

戰略轉型后，方洪波精簡生產線，大幅減少產品型號，從 2.2 萬個精簡到現在的 2000 多個。

只留十分之一的產品。

后面美的集團的管理邏輯，就不是精簡產品那么簡單了，2015年，美的與小米達成合作，重點在智能家居和移動互聯網電商方面。

但這個就衍生了新的問題，人員配備，管理權限，外部協作，文化沖擊等等。

這個時候，兩家巨頭公司合作，是如何解決問題的？

當時美的的策略是什么呢？美的不定期派員工到小米總部工作交流。引入小米就是帶來外部的思維，希望推動組織上、管理上、思維上的變化。

美的做了超級多的互聯網改造，這也就是美的最近用140元瘋狂收購市場的股票，要知道美的最近一年最高股價，也就106元。

140回購106元股票，美的是對自己有超級高的信心的，為什么？

因為他們的管理創新和互聯網轉型做的可以說，相當成功。

這里問一個問題，大家覺得，公司從上至下要變革，是以什么為核心？

有三個選項，一個是組織，一個是產品，一個是業務。

沒錯，就是組織。

為什么不以產品和業務為核心來發起公司變革，而是要以組織為核心來變革公司？

那是因為我不相信那些以產品業務為核心的公司，未來不會遇到組織管理的問題。

業務和管理，終究是根上的問題。

說完了美的故事，我們來說一下，什么是創新意識，我們一起回顧一下過去。

你可以回想一下，20年之前炒股票，10年之前買房，5年之前囤比特幣……這些機會，當時如果把握住一個，可能未來的命運都很不一樣。

朋友之間，經常會有飯局，然后會討論類似這樣一個問題：如果你有個時光機，回到10年前，你會告訴自己什么？

答案肯定是：買茅臺股票、在市區買套房等等。

但可惜的是，我們絕大多數人都是后知后覺，我們沒有主動地去布局、去投入、去把握機會，因為在很多機會和變化面前，大多數人都是風險厭惡型。

但你也知道，我們所處的這個環境，是一個什么樣的環境。

現在是一個重新洗牌的時代。

電視不會想到被電腦顛覆

相機不會想到被手機顛覆

零售不會想到為電商顛覆

電商不會想到被直播顛覆

... ...

就拿現在直播帶貨為例，以前直播一直都是和游戲連在一起的，從來沒有人聽說過直播家電商的模式，絕大多數人壓根不知道這種東西的存在，直播帶貨火了之后，聽說的人是越來越多。

但當很多人聽說的時候，普遍持一種什么姿態呢？

很多人都會有一種接近于鄙視或者不理解的神情，不就是網紅賣東西嗎？有什么稀奇的？和之前的電視購物有什么區別。

現在還有不少人是秉持這樣的觀點。絕大多數人，是對創新這件事情，一開始會產生排異的。

這本身就是人性的一部分。

然后就出現了10秒鐘就賣掉1萬支洗面奶等銷售神話，口紅一哥李佳琪都已經在陸家嘴買豪宅的時候，大家明顯是進入了一種看不懂的狀態。

隨后大家意識到這是風口，等大眾都能接受的時候，往往也是你熟悉的事物已被顛覆的時候，自己也想進去擠一杯羹，就會發現已經沒什么機會了。

這就是我們所處的一個時代，這個時代，王者落幕的比想象中要快，每一個人都在感慨錢越來越不好賺，甚至都不知道自己是怎么被拍在沙灘上的。

所以任何形式的創新，都應該是我們要去關心的，特別是管理上的創新，你必須要格外關心。

如果你還在感嘆這個世界跟你的想象，有很大很大的偏差，多半是你的認知出了問題，你被你自己困在了固有認知當中。

所以說：管理創新最大的敵人，是你的認知。

說了那么多，我來談談管理創新方面的一些常規動作，和新動作。

先跟你講一個網球拍的故事。

這個故事體現的管理創新，在現在看起來已經稀松平常，但是在10年前，絕對是管理上的創舉。

有一位貴婦，帶著她的兩個兒子去度假。

兩個孩子都很喜歡打網球，所以貴婦就向酒店借用網球拍。

但酒店只有兩副網球拍，現在正在給別的客人使用，酒店經理知道了這個情況，立馬叫自己助手，開自己的車去附近文體商店買幾副網球拍。

但這一來一去就4個小時，因為度假酒店是遠離市區的，開車去市區要2個小時，買回來半天就過去了，貴婦和孩子們興趣全無。于是貴婦就把酒店這種狀況寫到了大眾點評上，給了一星的評價，后面酒店的高層看到了，就把這個酒店經理給扣了一個月工資，留職查看。

你說酒店有沒有必要，為了一個隨機的需求，多準備網球拍？

如果有必要的話，那酒店的倉庫應該都堆不下東西。

這位客人要打網球，下位客人打羽毛球，另外一位喜歡踢足球，這樣的成本預算就會非常地大，怎么辦？

后來這家酒店的HRD，做了一次全新的舉措：

1、除了工資，給員工額外一筆錢，讓他們隨意支配；

2、在客人入駐之前，就詢問需要酒店額外準備些什么；

3、一旦有客戶的愛好出現，系統中自動記錄，倉庫中提前準備。

這樣不但不會讓客人因為你的考慮不周而挑你毛病，而且會因為你的超出預期的額外服務而感動。

這中間最細節的創新，是把權力給一線員工，他們不但不會濫用，而且會更有干勁。原因是他覺得自己很重要，自己被重視，同時也重視客戶，給客戶帶來較好的體驗。

他們自己會去調整，這些預算是買兩副網球拍還是三個籃球。

這樣做最好的作用，就是本來用于提升服務的預算可能就不夠用，經這么一手，不僅不用花那么多預算來培訓員工的服務意識，還一箭雙雕。

我們的年卡，是可以學完退費的，很多人都看到了我們不賺錢，甚至虧錢在做這件事情，但你可能不知道的是，因此我們節省了很多課程優化和服務的培訓。

很多事情，你反過來看，邏輯會發生很大的變化。

過去的管理的創新，都在細節中；

未來管理上的創新，都在組織中。我問個比較深刻的問題：為什么現在很少出現管理大師？

我們一起回顧一下，過去200多年，所有在管理上的創新，好像全部都是個人行為。比如哪位專家研發出來一個管理工具，哪位前輩提出一個管理理念。

這些行為都是稀缺的、偶然的、隨機發生的，難以預期。

有沒有發現，以前管理大師是一大把一大把地出現，現在一個行業就很難出大師了，為什么？

因為現在所有管理上的創新，因為分工的原因，都出現在了組織的系統中。大家分工協作，強強聯手，各自做自己最擅長的事。結果就出現了新一輪的管理創新。

而這些創新都不是一個兩個人提出來的，都是在組織發展的過程中逐漸發現和總結出來的。

接下來我們要提的公司，叫做字節跳動。

字節跳動的管理，目前有很多方面都已經超越了我們現有的一些企業，有些方面可以說是超前的。

問大家一個問題：

為什么字節跳動已經10萬人了，但現在還沒有遇到大的內部負面問題？

大家可以回顧一下：BAT它在不到2萬人規模的時候都已經要狼性淘汰小資，然后阿里也是要去文化的大旗做了非常多的事情，月餅事件大家還記憶尤新，華為也會出胡玲事件。

但字節跳動很奇怪，發展到了10萬人，內部依然沒有出大錯，它組織怎么承載的？它的管理是如何運作的？這些點，你很好奇嗎？

這就是因為字節跳動所有的創新，都在組織當中。

而這種在組織上的創新，將會是未來5-10年的主流。

再說一個產品，在這里想問大家一個問題：你覺得字節跳動的飛書和阿里的釘釘，兩個管理軟件最大的差別是什么。

我自己都是用過這兩個產品的，我最大的一個感受就是：飛書是一款從員工視角出發的產品，釘釘是一款從管理者視角出發的產品。

兩個產品，某種程度上也代表了兩種文化。

飛書是想在公司內部營造一個信息充分流通和透明的工作環境，讓每個人都盡可能獲取更多的信息。但明顯中國更廣大的企業主們更在意的是公司管理而非內部協作，考勤、簽到、審批、出差、報銷等，對于傳統企業來說更加有吸引力，且真正決定企業用什么辦公軟件的人肯定也是管理者。

所以，我們在說飛書和釘釘的時候，某程度上也是在聊管理創新的方向，到底是面向誰，做什么事情。

我個人比較推崇飛書，為什么呢？

說一個細節，因為飛書有一個功能和微信不同，就任何人，新加入群聊，這個人都可以看到之前群里討論的所有問題，所有內容，所有上下文，同樣也是為了確保每個人都能獲得充分的信息。

這某種程度上來說，就是文化上的創新，因為確保信息的充分流通，是企業文化落地的重要前提。

字節跳動第一位HRD，叫：謝欣。他曾經是酷訊的CTO，技術的一把手。

14年加入字節跳動擔任HR負責人，是字節跳動第一位HRD，這本身就是一種管理上的大創新。

作為一位技術的負責人，太清楚技術人才和系統化思維了，字節跳動早期的發展，和這位CTO的轉型，功不可沒。

他對人力資源工作的理解，非常貼近業務，沒有太多的理論框架，一看就很實用。

那時候字節跳動對人才的要求也很特殊，和很多企業都不太一樣，他們的要求是：

1、勤奮

2、能畫思維圖

3、愛分享

基本上是很工程師的思維了。

字節跳動第一任HRD是做CTO的，那你知道現在字節跳動人力一把手，之前是做什么的嗎？

他之前做的是風險投資，他的名字叫華巍，之前是一位著名的風險投資者，張一鳴認為HR和風險投資是一樣的，都是要深刻考察人性的，看人選人的能力十分匹配。同時也都要承擔巨大的風險，這點很匹配。

風險投資的一個手段，就是收購。

所以現在字節跳動招人，用的就是收購的思維，就是挖其他大公司的人，就是砸錢，就是收購你，直到你心動為止。

所以就不難理解，為什么字節跳動的招聘，那么野蠻的原因了。

2016年初，字節跳動發布了一則招聘啟事，當時在世界網絡上傳的還很廣，招聘說今日頭條面向全球招募，資深算法工程師、架構師年薪百萬，單位是美金。

美團的穆榮均，他原先是美團的CTO，后來做了CPO，就是人力的一把手，后來就被任命為美團金融的CEO。如果你身邊有人是在美團的，可以問下穆榮均，他在行業內是傳奇，他的故事可以講一天一夜。

我也問了一些在美國的朋友，微軟，Google的HR負責人，曾經全部都是優秀的產品經理。

華為目前的HR負責人，呂克，曾經是程序員出身，調到集團負責HR之前是印度班加羅爾研發中心總經理。

關于這些大神的履歷，不知道你有沒有發現一些未來的一些小趨勢？

說一個真相：

大部分企業，重視業務，但選擇性的忽視組織和管理。

贊同嗎？

等到發展出現問題后，就開始談補課，這時候制度和流程就開始出現了，而且會越來越多。等公司越壯大，制度越完善，這個時候完了，管理和組織都僵化了，人浮于事。

然后等到市場環境發生變化，新技術出現，公司不再適應新環境，公司走向衰落。

這是常見的劇情，熟悉到不能再熟悉。

字節跳動的創新在于，它用做產品的思路，用在了管理企業上。

張一鳴一直強調他創業以來其實同時在做兩個產品，一個是為用戶提供服務的產品；另外一個產品就是公司，而CEO就是公司這個產品的產品經理。

將公司看做產品，需要大量測試。

比如在字節跳動：

春節福利和年終獎時間都是不確定的，現在還在測試；

內部非常弱化層級title，都是以同學相互打招呼，這個算是測試成功了；

為了減少大家在路上浪費的時間和精力，租房在公司三公里內可提供租房補貼，公司為員工提供統一的食堂；

內部嘗試了多種考核工具，最后決定用OKR來保證雙方目標理解一致，看對方對你的需求是否上心，就看你有沒有出現在他的OKR上；

當然還有中臺，字節跳動的中臺是很有名的，所謂的強中臺是指這些他都會把他的技術能力、管理能力、運營能力轉化成公司的基礎設施，成立單獨的，單獨的一個團隊去支持不同產品的研發，在這一點上，字節跳動做的非常前沿。

在招聘上，字節跳動目前正在使用“算法識人”。

可能你會困惑，用算法怎么識人，我來簡單介紹下：

假設小張和小李都是公司的HR，都在招聘銷售崗位，小張具有一些算法思維，但是小李沒有算法思維。

小張告訴小李，其實我招聘效率高，不是因為我加班，而是我有自己的篩選條件：離他住的近不近，大學的時候是不是學生會干部，有沒有自己固定的愛好，簡歷是不是認真寫。這4條滿足，大多都可以。

小李學完，果然招聘效率提高。

時間過了半年，公司擴張很快，招聘任務翻了3倍不止，小張用剛才那個方法繼續招人，盡管還是有效，但是跟不上了節奏了。

小張有個好基友小王，是技術部門的，看到小張每天愁眉苦臉，打算幫一幫小張，但小王說：“你這四要素不是算法，計算機實現不了，要不要試試真的算法思維？”

為什么不是算法呢？

因為算法要求有輸入、輸出、計算過程。

小張說：這“四要素”方法也有啊。這輸入是候選人的住址、大學時候的履歷、個人的愛好、簡歷的字數這四個維度的信息，然后做匹配計算，輸出就是匹配的人選呀。

但他不知道，問題出在這“四要素”的方法不夠明確。輸入也不明確，計算過程也不明確。

就拿離得遠近來說，表面上看很明確，輸入雙方住址后計算距離。但就算你把經緯度都要來，也解決不了“近不近”的問題。

我們來分析一下，多近算近？方圓幾十公里算近嗎？

你可能有過這樣的經驗，住在市中心，3公里以外都懶得去，嫌遠。

住在郊區呢？10公里，開車也就一腳油的事，都算近。

所以，什么叫近，不明確。

其次，離誰近？如果有好幾套房子呢？怎么算？這也不明確。當出現多個地點，多個距離，怎么處理優先級呢？也不明確。

你可能想，有這么復雜嗎？的確，如果交給算法來干，那對不起，這些問題必須明確，一個都不能少。

你看，這就是算法和人的核心差異，人做事可以接受一定程度的模糊，算法卻對明確性有極其嚴苛的要求。

但這些要素，字節跳動都在優化中，通過大量的算法，來優化真實的場景，同時來優化招聘過程。

我們未來的人力資源的工作，逐漸就會開始引入算法，因為算法會讓你變得更高效率，而且使用計算機算法，可以避免不同人之間主觀傾向性的選擇。

未來的算法，會逐步引入到企業中，也會逐步剔除人為的因素，對現狀的影響。

可以說：算法以后將會是影響人力資源發展的重要變量。

再來說一個扎心的數字：目前，字節跳動有2000名HR，他們的背后，是1000名程序員在支持。

關于人力資源創新，或者管理創新，未來的變化還會有很多，字節跳動是一個案例，可能跟我們每個人都還比較接近的案例。

現在已經有大量新的科技企業、科技產品涌現出來，改變了原有的企業管理的格局。

新能源、新材料，5G、AR、VR，生物醫藥、人工智能和和機器人... ...這些行業內都在發生翻天覆地的變化。

更重要的是，過去的創新，是以西方國家、特別是美國為中心的。美國似乎可以憑借知識產權優勢，橫行世界。

但實際上，今天的創新，是一個全球生態。

在這個生態中，中國不僅有能力參與，而且我們手里有牌，可以為全球創新作出非常獨特的貢獻。

所以說，創新這件事情，都會在你我身邊逐漸展開。

而你我，就是其中的參與者與見證者。

創新，是我們國家的前進的動力，也是我們每個人進步的原因。