管理顧問手記：人力資源盤點實務

本人曾到一家建筑公司做人力盤點的顧問工作，這是一家國營的工程建筑公司己有三十多年歷史。在人力評估訪談過程中我發現一些有趣的現象，往往公司依現有人力狀況承包下適當工作量的公共工程，但不是無法如期完成，就是工程實際人工成本費用超出原訂預算金額許多。

問題出在鋼骨焊接工人的工作上，在編制上有三十名焊接工，實際上也有三十名焊接工，但每次實際在現場工作的焊接工不到十五人，其余的焊接工都在做品檢及報表填寫的工作或監督外包廠商的施工焊接工作等。有時為趕工程進度，施工單位必須從公司外雇用大批臨時有專業執照的焊接工人來協助趕工進度。最后工程款的結算總是高出預算許多。

從工程進行過程中我們很明顯的看到焊接工的人力，并未充份的利用到。在深究其原因，我發現關鍵在于焊接工的年齡，據焊接單位主管的說明是，焊接工在四十歲以后做焊接工作時手容易抖動，這可能與視力退化及手握電焊槍的定力有關，若焊接時手抖動會造成焊接點起氣泡，使焊接品質產生問題。了解焊接工作需要的體能與工作品質有關，體能又與年齡有關，當然每個人的體能并不一定與年齡同步變化，但施工單位主管必須找出一個可以掌握的標準做為人力調配的依據，目的在降低問題品質的發生率。從該公司焊接工人的年齡分布來看，確實有一半以上的焊接工年齡超過四十歲?；蛟S這就是問題所在，也就是公司必須面對需要解決的問題。

另外一家傳統食品加工業的老板，近幾年來感覺生意愈來愈難做，因此想轉投資高科技的光電產業，他希望能從原來的食品加工廠中找出目前已過剩的人員，希望將他們能轉到新成立的光電制造工廠，一方面減少原食品工廠的人事成本，另一方面挑選一些熟悉公司企業文化及忠誠度高的員工進駐新公司的籌建。那些人員可以轉任？那些人員無法轉任？這位老板面臨他傳統食品加工廠的人力盤點問題。

由此看來現有人力不一定等于現有有效人力，現有有效人力也并不一定等于未來有效人力，所以人力盤點應協助公司在人力規劃上早做應變措施。

許多人力資源管理從業人員常誤以為“人力盤點”是純粹人力資源部的業務項目之一。這是不對的，“人力盤點”往往是公司在面臨重大決策時(如擴廠、遷廠、投入新產品、退出市場、裁員或關廠等)，針對公司整體資源進行盤點評估中的重要一環。當然也有公司將人力盤點與人力規劃當做經常持續性的工作，或許隨時配合公司經營目標的建立及修改，年度每季做一次人力規劃報告。

通常在公司的經營策略方向未確立前，資源如何分配對公司現在與未來的發展最有利，所有與公司經營有關的內外資源均應列入考量及檢驗?！叭肆ΡP點”及“技能盤點”是屬于人力資源部的資源盤點的工作之一。因此“人力盤點”扮演著提供決策者制訂策略的重要參考資料角色，另一方面在公司經營策略確立后，接著新的人力及技術需求自然會出現，因此“人力盤點”及“技能盤點”便能幫助人力資源部門做有效的公司整體人力規劃政策。

“人力盤點”及“技能盤點”應該合并來做，主要是先要確定公司營運上現在及未來所需要那些技能？現有人力是否具備這些技能？若目前人力沒有足夠的技能或現有人力的技能未來不再需要，該怎么辦？

人力資源部應按公司營運需求的急迫性、優先級，制訂有效的人力規劃政策，當然一方面要符合公司營運需求提供公司足夠的、有效的及低成本的人力資源，另一方面要照顧現有員工的權益及發展。

公司在做人力規劃及預測時，要考慮下列因素：

1、外界的挑戰：國內外政經社會環境的發展趨勢、科技進步的程度、同業競爭的狀況。

2、公司經營決策：經營目標及策略(如銷售、產品及生產等策略)的方向確立，訂定各項營運功能對人力需求的順序時間表。

3、人力變動因素：年度員工流動率、缺勤率，退休、開除、辭職、死亡、每位員工每月平均加班小時數等等因素列入考量。近三年的人力異動平均比率。

4、人力來源及人力成本:掌握最便捷、最適合及成本最低的人力資源，評估各項招募管道的可行性及成本分析。

5、技術技能需求：工作分析、技能類別性質、技能等級標準、技能訓練、技能評鑒考核、技能證照等。

6、工作量分析：從公司預定的年產量或營業額或銷售量去推算需要的直接人力，再以競爭者的模范標竿做為計算間接人力的參考，加上人力變動因素的考量求出實際公司運作需要的人力。

7、工作重新設計或安排:升遷、調動、改組、訓練或外包等。

“人力盤點”應根據上面因素來設計人力盤點的實施內容，首先要設計員工個別的人力盤點調查表，表中除員工個人、所屬工作單位及目前負責工作內容等基本資料外，應包含員工的專業知識及專長技術類別、在加入公司前的工作經驗及在加入公司期間的職務變動經歷與工作經驗、與公司工作相關的技能及工作年資、專業證照、教育程度及訓練紀錄、工作績效考核成績及主管面談紀錄、個人事業生涯規劃、個人重大傷病紀錄、性向測驗報告、主管對于員工個人企圖心及創意能力表現的評語及語文學習能力等等資料。表中填寫的年齡及年資常做為公司考量人力替換的依據，年齡較大或年資較長的員工，若無法再運用其技術專長或再教育訓練，公司可能鼓勵這些員工提早退休。若學歷低或無法再教育訓練的員工，公司可能考慮資遣。

當收集到的員工個人調查資料輸入計算機后，依技術專長分類，多少人己達技能標準等級？各技能等級還缺多少人？多少人可用內訓來補足人力缺口？多少人需要從公司外雇用？什么時候需要雇用那些技能等級的人？從何處尋找這類具有適合公司需要的技術等級人才？多少是需要有足夠經驗可立即上線工作的人？多少是需要有些經驗的人雇進公司再訓練？公司現有此類技術的人員流動率如何？是否有員工短期內將要退休？經過計算機依決策者需求輸出分析資料，一方面提供公司高層主管做進一步決策參考，另一方面人力資源部依公司營運需求制訂有效的人力資源規劃及執行方向。

由人力資源部在企業網絡上設計人力盤點調查表，分成三個部份：

1、個人基本資料、學經歷及員工個人掌握的個人信息例如個人考上某計算機軟件執照或自己在外接受技能訓練獲得證照或個人事業生涯規劃等屬于個人才知道的信息，由員工個人負責填寫輸入。

2、員工直屬主管負責填寫輸入該員工的技能水準評鑒，工作表現及學習能力等評語或發展潛力評估等。

3、人力資源部負責填寫輸入該員工的技能等級資料、訓練紀錄、升遷調動及調薪記錄、工作績效考核成績、請假及獎懲或建議案等個人紀錄等。

人力資源部每月或每季主動要求員工及其直屬主管更新計算機資料，因此人力資源部可以隨時提供公司高階主管最新的人力盤點信息。