HR和老板矛盾的根源在哪里？如何解決？

做了快一百個項目了，有一半的項目是和職能部門打交道，還有一半的項目和老板打交道，發現雙方的視角和思維，差異還是有一些的。作為“騎墻派”，咨詢顧問變成了雙方之間的路由器和黏合劑，時常把HR的訴求反饋給老板，再把老板的想法傳遞給HR。

有些人很享受這種信息不對稱帶來的權力，我們不行，作為顧問，我們一直希望HR和老板能夠同心戮力，為了共同的事業，為了共同的目標，為了共同的利益，拼搏奮斗。破解“柏林墻”的奧秘是先要明確雙方矛盾的根源是什么？一言以蔽之，他不懂他，他不愛他。通俗點，就是HR不懂老板在想什么，沒有辦法為老板分憂解難；反過來，老板不欣賞HR的管理能力和專業技術，不認可HR本人的工作價值。HR與老板，資源、信息、地位的天然不對等，溝通稍有不暢，便生罅隙，隨著時間推移，愈演愈烈，最后只能分崩離析。破局點其實很簡單，雙方各自向前走一步，HR要站在老板的視角，想老板所想，急老板所急；老板要站在HR的角度，放慢腳步，尊重專業，認可技術，賞識人才。唯有如此，雙方才能同頻共振。

HR:老板在想什么？

年初時，網上有篇文章很火，大意是，某家企業已經被疫情折磨的不行了，HRD整了一份近百頁結構公正、圖文并茂，然而并沒有什么卵用的報告，總經理和董事長大為光火，怒罵HRD,裁撤人力資源部。當時掀起了一片輿論熱潮，有人力挺總經理和董事長，有人則為HRD鳴不平。孰是孰非？我覺得還是HRD的問題，他不懂老板在想什么？也不知道老板想要什么？所以很辛苦，但是沒價值。老板在想什么？其實很簡單，老板從來沒有站在過HR的角度想過任何問題，在老板看來，人力資源管理是工具，不是目的，他真正關心的只有業務，以及基于業務帶來的組織訴求、人才訴求、文化訴求、機制訴求。站在老板的視角看人力資源，應該怎么看？

第一，人力資源管理是工具，不是目的。一定要從業務的視角去思考人力資源管理的措施和方法，不能本末倒置，自顧自玩繡花枕頭。當然，有人會反駁，說“人是目的，不是工具”，誠然。但要知道，人和人力資源是兩個不同概念，人很重要，是目的，所以，人力資源管理才是工具。

第二，HR要會算賬。HR可以不會整合資源，不會搞定客戶，沒辦法突破技術壁壘，但是HR一定要會算賬，要明白一個億的人工成本砸下去，需要多少的產值，才能讓這筆錢不白花。更要明白，既然錢已經花下去了，如何讓錢真正花在刀刃上，從一分價錢一分貨變成一分價錢三分貨。賺的多多的，才是老板真正關心的，用什么方法，是HR考慮的。

第三，HR要懂經營。企業兩大系統，經營系統和管理系統，經營系統是機會導向，做大蛋糕，做長長板；管理系統是夯實基礎，規避風險，補齊短板。經營系統，就是讓1+1＞2，＞3，＞5，甚至＞11，管理系統則是讓2是2，不會變成1.8、1.6、1.4，甚至更低。過去人力資源管理是被動為經營系統服務的，有了業務，才配套組織和機制，才開始選人用人；未來人力資源管理要主動干預，人才投入優先于業務投入，人才落位優先于組織落位。這就要求HR，要懂經營，知道誰是客戶，知道產品和解決方案是什么，能夠為客戶提供什么價值？需要什么樣的人才能做好這些產品？需要什么樣的人才能搞定客戶，需要什么樣的機制能夠激發人才活力。不懂業務和經營的HR，不是老板的貼心小棉襖。

第四，HR要懂專業。面子是老板給的，臉是HR自己丟的，別人說你水，并不是別人水，很有可能是HR真的水。人力資源行業魚龍混雜，信口雌黃的人到處都有，受過傷之后，老板們往往帶著有色眼鏡看HR，所以HR還是要自身硬才行。懂專業，不是只懂發工資，做表格，做數據分析，這些都是淺層次的操作層面的。HR的專業，分為三個層次，規劃層-設計層-操作層，HR要全部熟悉且精通，才是真的專業。什么是規劃？基于業務，排兵布陣怎么做？人力資源管理系統怎么升級？整體組織模式和文化理念如何升級？機制的導向和原則是什么？人力資源管理理念是什么？設計哪些？選用育考留退機制，市場化機制，干部管理機制等等日常管理機制，都需要涉獵。操作很簡單，做做表單，跑跑流程，發發工資。

第五，HR要把老板當人看。很多HR，要么把老板當成“神人”，覺得干啥啥行，啥都會；要么把老板當成“機器人”，沒有情感，不知疲倦，永遠正確。其實老板也是人，老板也有知識盲區，老板也會恐懼，也會無助，老板也會空虛寂寞，也會冷。HR要把老板當人看，不能當“神”看，要能夠共情老板的情感，喜所喜，悲所悲，急所急，釋所釋，從情感上同頻共振，才能真正在事業上同頻共振。

老板：HR是干什么的？

HR要懂老板，需要做的點挺多的，老板要愛HR，也要有突破才行。

第一，要承認并重視人力資源。老板承認和重視人力資源，有兩種類型，一種是口頭上的，一種是內心上的。說什么并不重要，關鍵要看怎么想，怎么做。我經常講，人力資源所有的問題，本質上還是老板的問題，為何？HR是不是老板招來的？HR的工作方向是不是老板確定的？HR的工作好壞是不是老板評價的？HR的獎懲是不是老板實施的？所以，老板不要吐槽自己公司人力資源管理體系弱，也不要責備HR弱雞，自己栽樹，自己乘涼，求仁得仁求智。承認和重視人力資源的價值，就要有人才是客戶的思維，就要重視HR的投入，要尊重專業，給HR充分釋放才華的空間。HR不入法眼怎么辦？換唄，找更合適的，更好的，更貴的。

第二，要長期主義，戒急戒燥。老板都是急脾氣，崇尚效率至上，但十年樹木百年樹人，人力資源工作是長期投入，要有長期主義的視角，才能真正的做好人力資源。老板可以沒有HR的專業深度，但是一定要有系統思考的能力，避免頭疼醫頭腳疼醫腳，要從系統思考、頂層規劃、機制策劃給HR足夠的閃躲騰挪空間，戒急戒燥。在企業實踐中，以己昏昏令人昭昭，是沒得前途的。老板要成為企業里面最清醒的人，要能夠洞悉業務發展的邏輯和人才成長的邏輯，要能在關鍵時期，在HR迷茫時，為人力資源管理工作指明前進的方向。華為的人力資源管理成功，和HRVP和HRD的優秀分不開，但更主要是因為任正非深諳人性和管理之道。老板一定要有清晰的認識，知道什么節點應該做什么。不能陷入改革多動癥，頻繁“翻燒餅”，上半年屬雞，下半年屬鴨，方向時常相悖，讓HR不明就里，自然無的放矢。

第三，要賞識，發自內心的認可。矛盾是相互的，欣賞和喜歡也是相互的，人們天然喜歡喜歡自己的人，工作中也一樣，老板發自內心的認可HR，認可HR的專業和價值，HR也會感知到這種氣場，化學反應產生了，自然越來越和諧。千里馬常有，而伯樂不常有，能夠賞識HR的好老板，企業人力資源管理的水平自然不會太差。老板要把這三句話常掛嘴邊“相信你，你真棒，你一定可以的”，HR聽到這些“土味情話”，初時會不適，長期熏陶下，勢必會迸發無窮的力量。干活有勁頭，還有啥干不好。遇到不合適的HR咋辦？如果連基本的識人能力都沒有，這種老板，你還指望他能干啥呢？

第四，給錢，給面子，給機會。要么有錢，要么有地位，都可以讓HR找到工作的價值和意義?？上Ш芏鄦挝焕?，HR沒錢也沒地位。有了愛的發心還不夠，還要用實際行動表示。多給一些機會，多做一些事情，多給一些錢，多給一些贊賞和表揚。過去我們講，讓客戶有談戀愛的感覺，讓員工有玩游戲的感覺，現在不同了，要讓員工有談戀愛的感覺，然后他們才會讓客戶有談戀愛的感覺。有了心和心的黏結，有了化學反應，愛的魔力轉圈圈。還要注意把握度，“距離產生美”，給彼此留一些空間，會更加欣賞對方。

第五，要把自己“關在籠子里”。事前規劃，事中監督，事后評估，老板可以建立對HR的全程督導機制。事前規劃，提前將自己的導向和原則預設進去，事中建立突發預警機制，避免執行偏差，事后考核評估，獎優罰劣。有了例行機制，日常的操作和執行，切忌手伸得太長。HR和老板日常矛盾點，有幾個一定要規避，說不該說的話，做不該做的事，決策不該決策的點，出現在不該出現的時機。老板站在太靠前，HR不由自由會向后退。好的老板，一定要學會讓HR當槍頭，沖鋒在前，榮光在前。老板要學會做HR背后默默支持的人。HR受益了，更大的受益人，還是老板。老板要把“愛操心”、“愛管事”、“愛拍板”的人性，關在籠子里，甚至要把自己關在HR打造的籠子里，委屈老板一個人，企業受益一大片，值得。

這幾個點，看似簡單，實則都是在同人性做斗爭，突破自我，自我反思，自我超越是最難的事。當然，最難的事，才最有價值，更值得HR和老板格外關注。