人才測評：公司準備成立新部門，人力資源部應該這么做！

企業準備成立新部門，人力資源部應該做好以下準備工作：

1、規劃新部門的職責；

2、制定部門的職能及效益；

3、測算部門崗位及配套設施；

4、測算新部門的費用(經營、人力等)；

明確部門業務，新業務或原有其他部門業務分出。業務上要明細到細節。

部門在公司中架構，隸屬哪個部門或哪位高管，要有完整并合理的匯報線路和管理責任劃分。

部門業務工作流程，包括各情況的標準流程和特殊情況的申請和審批權限，監督機制與審批機制并存。

部門內架構及預算，部門編制、職級、崗位、薪資預算等。

部門KPI，年度目標及個人目標的建立，獎懲機制的建立

新人招聘與團隊建設

舉例：針對電商創業公司有以下幾種組織架構可供參考:

1、簡單架構，可以在總經理下設置運營、美工、采購、客服和庫管等必要崗位，每個崗位基本都是一崗一人或一人兼多崗。

2、職能型架構，即設立如運營部、設計部、采購部、倉管部、行政部等相關職能，對于有一定積累或者企業本身有實力投入，從零開始組建專業團隊的，很多是組建職能型組織，這種組織可以更好、更迅速地將電子商務項目運作起來，同時也更能吸引專業型的電商人員。

3、項目型架構，即按公司是多項目、多店鋪運作，而且各職能崗位工作人員需求都較多的時候，往往會開始實行項目型結構。各項目組之間相互獨立，每個項目組領導直接管理所屬員工，并對項目整體運營結果負責。

4、網絡型架構，即職能外包方式。有些傳統品牌并不直接設立自己的電商部門，而是將不同的工作分別外包給對應服務公司去做，比如視覺外包、運營外包、推廣外包、客服外包、倉儲外包等。這種架構下，一般只設立一個崗位，那就是項目主管/經理，負責內部研發、營銷部門和外部服務，公司信息的交流和工作的協調，工作成果直接向總經理匯報。

確定好人員之后要開始招聘人才

首先，做好招聘規劃。招聘前一定要確認業務需求！

很多電商公司都會遇到年底崗位空缺大，業務部門總是向HR提層出不窮的招人需求，那么HR首先就要確認：

你需要招聘的這個人在公司的組織架構中，崗位如何定義？崗位職責標準是什么？因為我們發現很多時候，業務部門是不知道自己是不是真的缺人，他們有時候甚至會提一些偽需求。

招到不匹配的、不相關的人，你的組織部門會變得越來越冗余，最后會成為組織的巨大問題。那我們如何把確認招聘需求這個關鍵動作事半功倍呢？

選對了純屬運氣好，選錯了就要被用人部門“嫌棄”。

此時HR內心OS：真是讓人頭禿！

那么我們就要準確的招聘合適的人。

無論是成本還是新部門現狀都不允許隨便招聘。如果是我的話，我會根據業務需要，先招收幾個有經驗的人員，最好是那種能直接上手干活的，先滿足公司的需要，干出業績是進行后續工作的基礎。

招人的時候不要只看簡歷

相比個人的學歷和工作經驗，我更看重這個人是否真正有能力完成我交代的工作，但這一條通過傳統的1-2個小時的面試很難得到準確結果。

所以我們需要在招聘前，根據需要招聘的崗位指定招聘崗位標準，建立屬于這個崗位的勝任力模型，然后再選擇一個合適的測評工具來篩選面試者，找到我們需要的人才。

招聘人才時，不能僅局限于對技能和知識的考察，而應從應聘者的求職動機、個人品質、價值觀、自我認知和角色定位等方面進行綜合考慮。如果沒有良好的求職動機、品質、價值觀等相關素質的支撐，能力越強、知識越全面，對企業的負面影響會越大。

而內驅力、社會動機、個性品質等屬于潛藏在深層部分的素質，不容易被了解得到。鑒于此，人才測評近些年來逐漸在中國興起，得到企業家們的重視和青睞。

人才測評指的是運用先進的科學方法,對社會各類人員的知識水平、能力及其傾向、工作技能、個性特征和發展潛力，實施測量和評鑒的人事管理活動。幫助識別候選人的職業優勢、勝任力素質、動機意愿、價值觀等等，為HR在挑選優秀的人才時給予重要的參考。

相應的，人才測評系統的基本原理：把候選人和已設置的勝任力模型做對比，篩選出和模型比較接近的人。面試官人腦的定性化判斷，結合電腦的定量化模型判斷，可以大大地提升人崗匹配度。

那么，測評工具該如何使用呢?

1、明確職位要求,建立對人員招聘的規范機制

應用人才測評輔助招聘選拔的起點，是明確職位的要求。由于測評對象個體差異性大，存在專業不同、年齡不同、年級不同、個性不同、興趣不同等差異，測評后的指導應滿足各種測評者的不同需求，提供針對性強的幫助。

2、準確分析測評結果，選擇或研發符合企業實際的測評工具

人與職位的匹配，類似模具和制造的成品之間的契合，如果某位候選者在各項素質上的得分都落在最佳分數區間當中，那么毫無疑問，匹配度是非常高的。

但實際應用中還會出現其他的問題。

比如在大規模招聘中，往往有成百上千的應聘者，如果一份份地分析測評結果，必將耗費大量的時間和精力，這時可借助測評軟件進行操作。

人才測評的發展必須依靠堅實的理論基礎作為支撐，加深對各類學科和行業的了解，并從中進行有針對性的知識提煉和綜合。

因此，必須加強測評個案和測評要素研究，豐富指導內容，提高測評準確性和指導性，選擇適合企業實際的測評軟件。

3、測評與面試結合，建測評結果的修正機制

很多情況下并沒有完美匹配的應聘者，或者幾位較優秀的人選難分伯仲，那么對于他們測評中表現較弱的素質，就可以在面試中做進一步的考查。

要充分考慮企業的現實情況，遵循循序漸進的原則，不能操之過急，避免出現機械依靠人才測評推斷人才的做法，以免造成誤判。

4、檢驗招聘效果，建立招聘人才的跟蹤機制

人才測評應以員工成才為最終目標，以人生啟迪、潛力發掘、人崗匹配為職責，做好跟蹤、反饋，為測評對象提供貫穿職業發展的全程服務。

例如，某跨國公司引入了人才測評招聘銷售人員，人力資源部門就不定期地向銷售主管了解新招聘的員工表現如何，并跟蹤他們的工作績效。

由此可見，對招聘效果的跟蹤和檢驗，能夠不斷修正測評應用中的偏差和不完善之處，其作用是不容忽視的。

這里提供兩點建議：

1、根據用人部門提交的用人需求和招聘要求,兩者建立建立科學統一的用人標準。主要包括對崗位進行分析和評價，構建崗位勝任力模型。

2、招聘開始后，可邀請應聘者填寫一份測評報告，了解其內在能力。此時，可讀取報告并將之與崗位勝任力模型(用人標準)進行對比，呈現直觀的匹配數據供HR參考，方便HR篩選簡歷及精準識人。

崗位勝任力模型是工作表現背后所蘊涵的個人特質，每項工作職責都針對某個或多個勝任力，選才的有效性和效率自然就會提高。

再者以勝任力模型為標準，對應聘者進行評估、選擇，由此發現、開發、安排與崗位相適應的評估和面試方式，有利于招聘決策的正確性，招聘到最適合空缺崗位的人選，提高人崗匹配度。

目前，國內大多數企業還處于發展上升階段，很多企業的決策者都不屑于在招聘測評工具上增加投資，甚至有些企業家認為，對員工的考查錄用，光看專業技能就行了，其他因素都不重要。事實證明，這種做法是不明智的。

多家企業的經驗證實：如果在招聘過程中，重視招聘決策的科學性，利用有限的資源，通過合適的測評工具和測評方法，盡可能全面了解應聘者的各種信息，從多方位對應聘者進行考查，是可以大大提高招聘工作的成效的，同時也可以有效地從“源頭”上遏止住員工在試用期內頻繁流失的勢頭。